Das Überleben des Stärkeren ist die Grundregel des Marktwettbewerbs. Jedes Unternehmen, das im Wettbewerb auf dem Markt bestehen, im harten Wettbewerb auf dem Markt gewinnen und weiter wachsen und sich weiterentwickeln möchte, muss über einen eigenen Wettbewerbsvorteil verfügen. Die Kostensenkung ist die grundlegende Methode, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Die Kostensenkung ist eine Goldgrube mit großem Potenzial. Kosten zu senken, um Vorteile zu erzielen, ist ein wichtiger Schwerpunkt der Unternehmensführung.
Die Qualität und Effizienz des Unternehmensverwaltungsprozesses wirken sich direkt auf die Kosten aus. Kostensenkung ist ein Problem, mit dem sich alle Mitarbeiter des Unternehmens auseinandersetzen müssen. Dies erfordert, dass alle Mitarbeiter das Bewusstsein für „Kosten senken“ stärken und das Ziel der Kostensenkung durch volle Beteiligung des Unternehmens und kontinuierliche Verbesserung des Geschäftsprozesses des Unternehmens erreichen.
Beherrschen Sie die Kostengewohnheit
Kosten sind ein wichtiger Begriff im Finanzmanagement von Unternehmen. Nur wenn wir die Bedeutung von Kosten wirklich verstehen, können wir die Kosten als Finanzinstrument kontrollieren.
Aus unterschiedlicher Perspektive haben Kosten unterschiedliche wirtschaftliche Konnotationen. Der Kostenbegriff im allgemeinen Sinne bezieht sich hauptsächlich auf Buchhaltungskosten. Die Kosten, von denen wir hier sprechen, basieren auf den Buchhaltungskosten und werden im wirtschaftlichen Sinne auf die Kostenkategorie ausgeweitet.
(I) Buchhaltungskosten und Opportunitätskosten
Buchhaltungskosten sind ein Kostenkonzept im herkömmlichen Sinne. Es bezieht sich auf die verschiedenen Ausgaben, die einem Unternehmen während seines Betriebs entstehen. Sie können sich im Allgemeinen in den Finanzkonten widerspiegeln und werden daher auch als historische Kosten bezeichnet. Bei den Kosten, auf die wir uns normalerweise beziehen, handelt es sich im Allgemeinen um Buchhaltungskosten.
Opportunitätskosten sind eine der brillantesten Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaften. Das bedeutet, dass es, wenn es einem bestimmten Zweck zugeführt wird, unweigerlich die Vorteile anderer Verwendungszwecke verliert. Dies sind die Opportunitätskosten für die Verwendung dieses Produkts.
Buchhaltungskosten können oft nur die Vergangenheit und nicht die Zukunft widerspiegeln und oft nicht vollständig die tatsächlichen Betriebskosten des Unternehmens widerspiegeln.
Opportunitätskosten können die Kosten der begrenzten Ressourcen eines Unternehmens für eine bestimmte Geschäftsaktivität genauer widerspiegeln und so die Entscheidungsträger des Unternehmens dazu zwingen, die Unternehmensressourcen vernünftiger zu nutzen. Opportunitätskosten sind bei Geschäftsentscheidungen sehr nützlich.
(II) Direkte Kosten und indirekte Kosten
Wir nennen alle Kosten, die direkt als Belastungsobjekt identifiziert werden können, direkte Kosten; im Gegenteil, alle Kosten, die nicht einfach zuzuordnen sind, das heißt, sie können nicht direkt als Belastungsobjekt identifiziert werden und müssen auf irgendeine Weise zugeordnet werden, werden als indirekte Kosten bezeichnet.
Die Aufteilung der Kosten in direkte Kosten und indirekte Kosten wird durch deren Nachvollziehbarkeit bestimmt. Wenn wir die Kosten verschiedener Abteilungen und verschiedener Produkte vergleichen möchten, müssen wir verschiedene Kosten erfassen und zuordnen. Daher ist es sehr wichtig, die direkte oder indirekte Natur verschiedener Kosten zu verstehen.
(III) Kontrollierbare und unkontrollierbare Kosten
Um Kosten zu senken, die Kosten zu kontrollieren und Ergebnisse zu erzielen, müssen wir Verantwortlichkeiten aufteilen und bestimmte Kostenpositionen bestimmten Abteilungen oder Personen zuweisen.
Die Aufteilung in kontrollierbare und unkontrollierbare Kosten ist für die Kostenkontrolle, insbesondere bei der Bewertung der Arbeitsleistung der Abteilungen, von großer Bedeutung.
(IV) Fixkosten und variable Kosten
Jeder Kostenbetrag, der unabhängig von der Leistung ist und über einen bestimmten Zeitraum einen bestimmten festen Betrag beibehält, wird als Fixkosten bezeichnet. Jeder Kostenbetrag, der mit der Steigerung oder Abnahme der Produktion zunimmt oder abnimmt und sich im gleichen Verhältnis ändert, wird als variable Kosten bezeichnet.
Neben Fixkosten und variablen Kosten gibt es auch semi-variable Kosten, die mit der Steigerung oder Abnahme der Produktion steigen oder fallen, sich jedoch in unterschiedlichen Proportionen ändern, sogenannte semi-variable Kosten. Semi-variable Kosten müssen durch eine bestimmte Methode zugeordnet werden.
(V) Individuelle Kosten und Branchendurchschnittskosten
Einzelkosten sind die aus Sicht des Unternehmens reflektierten Kostenniveaus, die sich in der Regel aus Sicht der Buchhaltungskosten widerspiegeln; Branchendurchschnittskosten sind die allgemeinen Kostenniveaus, die aus Sicht der gesamten Branche widergespiegelt werden.
Zusätzlich zu den oben genannten Klassifizierungen kann der Kostenumfang auch in Kapitalkosten, Baukosten neuer Unternehmen oder neuer Projekte sowie Herstellungskosten, Periodenkosten und Steuern usw. unterteilt werden, je nach der Reihenfolge des Kostenaufkommens, die nacheinander anfallen.
Grundsätze, Maßnahmen und Prozesse der Kostensenkung
Es gibt Kostenaktivitäten in jedem Zusammenhang mit den Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens. Wenn das Ziel der Kostensenkung nicht erreicht wird und die Kosten unbegrenzt gesenkt werden, wird nichts erreicht.
(I) Grundsätze der Kostensenkung
1. Das Prinzip der umfassenden Intervention
Das Prinzip der umfassenden Intervention bezieht sich auf die Steuerung aller, aller Mitarbeiter und aller Prozesse des Kostenmanagements. Alles dient dazu, alle Kosten im Betrieb des Unternehmens zu verwalten. Das gesamte Personal soll Manager, Ingenieure und technisches Personal sowie die Mehrheit der Mitarbeiter mobilisieren, um Kostenbewusstsein zu schaffen, an Kostenmanagementaktivitäten teilzunehmen und diese in die Tat umzusetzen. Der gesamte Prozess besteht darin, den Design-, Herstellungs- und Verkaufsprozess des Produkts zu verwalten und den Managementeffekt zu melden, um Probleme zu erkennen.
2. Prinzip der Ausnahmeverwaltung
Wir sollten uns auf Situationen konzentrieren, die über die Norm hinausgehen. Nur wenn wir uns auf ungewöhnliche Ausnahmen konzentrieren und Informationsrückmeldungen bereitstellen, können wir prominente und bedeutende Probleme erfassen, Schlüsselprobleme lösen und die Verwirklichung von Kostenzielen sicherstellen.
3. Prinzip des wirtschaftlichen Nutzens
Der Zweck der Stärkung des Kostenmanagements besteht darin, Kosten zu senken und den wirtschaftlichen Nutzen von Unternehmen zu verbessern. Die Verbesserung des wirtschaftlichen Nutzens beruht jedoch nicht nur auf der Reduzierung der absoluten Kostenzahl, sondern, was noch wichtiger ist, auf der Erzielung relativer Einsparungen, d. h. der Konnotation einer Kostenreduzierung im wissenschaftlichen und technischen Fortschritt.
Wir sollten nicht nur auf die Reduzierung der absoluten Kosten achten, sondern auch die Verbesserung der Produktqualität und des Produktoutputs analysieren, wodurch Kosten gesenkt und Gewinne gesteigert werden können. Wir sollten den Zusammenhang zwischen Produktmenge, Qualität, Kosten und wirtschaftlichen Vorteilen verstehen.
(II) Hauptmaßnahmen zur Kostensenkung
1. Teilen Sie die Verantwortlichen auf
Teilen Sie die Verantwortlichen auf verschiedenen Ebenen entsprechend den Merkmalen des Produktionsprozesses des Unternehmens, dem Zuständigkeitsbereich der Funktionsabteilungen und des verschiedenen Personals auf.
Machen Sie sinnvolle Unterteilungen für jede sekundäre Produktionseinheit (Zweigfabrik, Werkstatt) des Unternehmens, legen Sie die Hilfsproduktionsabteilung ohne Produktproduktion als Kostenstelle fest und legen Sie die Produktionsabteilung mit laufender Arbeit und fertiger Produktproduktion als Kostenstelle fest.
2. Kostenmanagementstandards formulieren
Die Standardmethode zur Kostenkontrolle besteht darin, interne Abrechnungspreise für Rohstoffe und verschiedene Kostenverbräuche zu formulieren, Quoten für den Produktionsverbrauch festzulegen und Produktkosten zu verwalten. Die Budgetkontrollmethode besteht darin, dass das Unternehmen ein jährliches Kostenbudget als Kostenmanagementstandard formuliert.
3. Verantwortlichkeiten für das Kostenmanagement umsetzen
Die Grundsätze, die bei der Umsetzung von Managementaufgaben befolgt werden müssen, sind: Die verantwortliche Person sollte wissen, welchen Verbrauch sie verursacht hat, die verantwortliche Person hat die Möglichkeit, ihren Verbrauch zu messen, und die verantwortliche Person hat die Möglichkeit, Maßnahmen zur Anpassung zu ergreifen, wenn sie feststellt, dass der Verbrauch vom Plan abweicht. Nur so kann die Führungsverantwortung umgesetzt werden.
4. Implementieren Sie ein umfassendes Kostenmanagement
Die Bildung der Produktkosten zieht sich durch den gesamten Produktions- und Betriebsprozess und bezieht alle Mitarbeiter des Unternehmens ein. Jeder Mitarbeiter sollte sich im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit aktiv am Kostenmanagement beteiligen.
Zweitens gibt es viele Faktoren, die die Kosten beeinflussen, darunter objektive und subjektive Faktoren, technische Faktoren und Managementfaktoren. Alle Faktoren, die der Kostensenkung nicht förderlich sind, müssen streng kontrolliert werden.
Drittens beginnt die Bildung der Produktkosten bei Forschung und Entwicklung und erstreckt sich über die Produktionsvorbereitung, die Materialbeschaffung, den Produktionsprozess, den Produktverkauf und den Kundendienst. Daher sollte während des gesamten Prozesses ein Kostenmanagement durchgeführt werden.
Das Kostenmanagement kann auf verschiedene Schwierigkeiten stoßen. Zu den häufigsten Ursachen zählen die falsche Auswahl von Ausgabenreduzierungsposten, mangelnde Zusammenarbeit und Beteiligung der Mitarbeiter oder mangelnde Motivation zur Umsetzung von Ausgabenreduzierungsplänen.
Methoden zum Auffinden von Unangemessenheiten: Ausgaben im Detail verstehen, Rechnungen verfolgen und prüfen, Schlupflöcher finden und die Gründe ermitteln. Abschaffung der veralteten Verfahren und alle Mitarbeiter suchen gemeinsam nach Möglichkeiten, die Kosten zu senken. Vergleichen Sie regelmäßig Ziele und Ergebnisse und ergreifen Sie rechtzeitig Maßnahmen zur Anpassung und Korrektur der Lücken.
(III) Der Prozess der Kostensenkung
1. Kostenprognose vor dem Unternehmensaufbau
Wenn ein Unternehmen neu gebaut, erweitert oder umgebaut wird, muss es eine Vielzahl realisierbarer Pläne vorschlagen. Das Ex-ante-Kostenprognosemanagement besteht darin, eine Optimierung der Kostenprognose in den Zusammenhängen zwischen Fabrikbau, Umwandlung alter Produkte und Entwicklung neuer Produkte durchzuführen und Prognosen für verschiedene Kostenaufwendungen im Produktions- und Betriebsprozess zu erstellen, um verschiedene Ausgaben effektiv zu kontrollieren.
2. Kostenprognose im Produktions- und Betriebsprozess eines Unternehmens
Die Kostenprognose im Produktions- und Betriebsprozess eines Unternehmens umfasst hauptsächlich zwei Aspekte: Zielkostenprognose und Quotenkostenprognose.
Zielkosten sind das Kostenniveau des Unternehmens, das geplant ist, um den Zielgewinn in einem bestimmten Zeitraum in der Zukunft zu erreichen. Hierbei handelt es sich um das vom Unternehmen im Kostenmanagement für einen bestimmten Zeitraum festgelegte Ziel, das die subjektiven Wünsche der Unternehmensleiter widerspiegelt.
Dabei handelt es sich um den erwarteten Wert der Unternehmenskosten, der auf einer umfassenden Analyse verschiedener Faktoren des Unternehmens basiert. Um die Kosten zu senken, können die Zielkosten Schicht für Schicht auf jede Kostenstelle zerlegt werden.
Bei den Quotenkosten handelt es sich um eine Kostengrenze, die auf der Grundlage verschiedener aktueller Verbrauchsquoten und aktueller Normalkostenbudgets für ein bestimmtes Produktdesign oder nach Durchführung bestimmter technischer Transformationsmaßnahmen ermittelt wird. Die Prognose der Quotenkosten ist die Grundlage für die Erstellung von Kostenbudgets.
3. In-Prozesskostenmanagement
Die durch die vorherige Kostenprognose gebildeten Zielkosten sollten Schicht für Schicht auf die Zweigfabrik, die Werkstatt, das Bereichsteam und sogar Einzelpersonen sowie die Verantwortungszentren wie die Einkaufsabteilung zerlegt werden, um sie zu ermutigen, verschiedene Maßnahmen zu ergreifen, um die tatsächlichen Kosten so niedrig wie möglich unter den Zielkosten zu halten.
Verglichen mit dem Ex-ante-Kostenmanagement beträgt die Kostenreduzierung durch das prozessbegleitende Kostenmanagement nur einen kleinen Teil, unterscheidet sich jedoch stark vom isolierten Herstellungskostenmanagement in der Vergangenheit. Erstens überwindet es die Willkür ohne Ziel und zweitens spielt es eine Garantierolle bei der Realisierung der Ex-ante-Kostendifferenz (des großen Teils). Daher ist das prozessbegleitende Kostenmanagement zu einem sehr wichtigen und unverzichtbaren Bestandteil des gesamten Kostenmanagementsystems geworden.
Die Einrichtung eines wöchentlichen Produktionskostenberichtssystems soll die traditionelle Abrechnungsmethode der monatlichen Periode ändern. Nach Monatsende ist die Kostenerfüllung jeder Produktionseinheit eine ausgemachte Sache. Die Einrichtung eines wöchentlichen Produktionskostenberichtssystems mit jeder Kostenstelle als Einheit, zeitnahes Feedback und Korrektur der ungewöhnlichen Kostensituation, die letzte Woche aufgetreten ist.
Die Einrichtung eines wöchentlichen Produktionskostenberichtssystems erfordert, dass die Materialsammlung und die Messung verschiedener Ausgaben in wöchentlichen Einheiten erfolgt, was die Arbeitsbelastung einiger Finanzmitarbeiter an der Basis erhöht. In der frühen Phase der Einführung dieses Systems wird es gewisse Schwierigkeiten geben, aber wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, werden sich die Vorteile zeigen.
Das Zielmanagement der kontrollierbaren Kosten bedeutet, dass die Kostensenkung hauptsächlich darin besteht, die kontrollierbaren Kosten zu senken. Die Ausgaben können über Teamabrechnungen oder Personenkonten zerlegt und die Kostenverantwortungseinheiten so klein wie möglich aufgeteilt werden. Sie können mit der Zielbewertung und der persönlichen Gehaltsvergütung verknüpft werden, um die Begeisterung der Mitarbeiter für Kostensenkungen zu mobilisieren. Wenn die Kosten den Standard überschreiten, sollte das Kostenvetosystem eingehalten werden. Die im Wochenbericht ausgewiesenen Anzeichen einer Kostensteigerung sollten umgehend erkannt und Maßnahmen zu deren Behebung ergriffen werden.
4. Ex-post-Kostenmanagement
Die sozialen Durchschnittskosten oder Zielkosten werden verwendet, um die niedrigsten Kosten im Voraus zu kontrollieren, und die Standardkosten werden verwendet, um die tatsächlich niedrigsten Kosten im Prozess zu kontrollieren. Ein Link wird mit einem anderen verknüpft und organisch kombiniert. Daher kann die Zusammensetzung der tatsächlichen Kosten am Ende des Zeitraums in soziale Durchschnittskosten, Ex-ante-Kostenkontrolldifferenz, In-Prozesskostenkontrolldifferenz und Ex-post-Kostendifferenz unterteilt werden. Die Gründe für die Leistung jedes Verantwortungszentrums werden im Vorfeld und im Prozess detailliert analysiert und Feedback zur Steuerung der Zukunft gegeben. Die Macht- und Verantwortungsgrenzen jedes Verantwortungszentrums sind klar definiert, um bei möglichst geringem Produktionsaufwand möglichst viel Wert zu schaffen.
Ex-post-Kostenmanagement ist gleichbedeutend mit „post{0}}. Die derzeitige Kostenüberschreitung ist irreversibel. Seine Bedeutung sollte der Ausgangspunkt des nächsten Kostensenkungszyklus sein, um nicht den gleichen Fehler zu machen und eine bessere Kostenmanagementmethode zu finden, um das Ziel der Kostensenkung zu erreichen.
Hauptmethoden zur Kostensenkung
(I) Einrichtung eines Kostenmanagementsystems
1. Organisationssystem
Organisation bezieht sich auf eine Möglichkeit für Menschen, sich an Aktivitäten für ein gemeinsames Ziel zu beteiligen. In Unternehmensorganisationen werden Ziele üblicherweise in mehrere Unterziele unterteilt, die durch entsprechende Fachabteilungen vervollständigt werden.
Das Kostenmanagementziel ist ein wichtiges Unterziel{0}}des Unternehmensziels, und die Produktionsabteilung ist die Abteilung mit den meisten Mitarbeitern und dem größten Einfluss auf die Unternehmensleistung. Es ist eines der wichtigsten Organisationssysteme des Unternehmens.
Um einen Kostenführerschaftsvorteil zu etablieren, ist in der Regel die Einrichtung einer „Kostenstelle“ erforderlich. Die Kostenstelle ist eine Organisationseinheit mit dem Ziel, die niedrigsten Kosten zu erzielen. Die spezifische Aufteilung der Kostenstelle kann entsprechend der Organisationsstruktur der Produktionsabteilung des Unternehmens sinnvoll aufgeteilt werden. Das Organisationssystem ist Voraussetzung für ein effektives Kostenmanagement und die Erzielung von Kostenvorteilen.
2. Informationssystem
Als „Geschäftssprache“ eines Unternehmens stellt das Finanzmanagement relevante Informationssysteme für die Unternehmensführung bereit, und das Informationssystem des Kostenmanagementsystems wird auch als Verantwortungsrechnungssystem bezeichnet. Das Verantwortungsrechnungssystem ist Teil des Unternehmensbuchhaltungssystems und ist für die Messung, Übermittlung und Berichterstattung von Informationen verantwortlich, die im Kostenmanagement verwendet werden.
3. Bewertungs- und Belohnungssystem
Das Bewertungs- und Belohnungssystem ist ein wichtiger Faktor zur Erzielung von Kostenvorteilen. Es beurteilt und bewertet die Aufgabenerfüllung jeder Kostenstelle, d. h. der verantwortlichen Kosteneinheit, basierend auf dem Kostenbudgetstandard. Einheiten, die Aufgaben gut erledigen, werden belohnt, und Einheiten, die Aufgaben schlecht erledigen, werden bestraft, um langfristige und effektive Kostenvorteile zu erzielen.
(II) Etablierung eines Standardkosten- und Zielkostensystems
Um die Kosten zu kontrollieren, ist die Verwendung der Standardkostenmethode eine wirksame Methode im Kostenmanagement. Bei den Standardkosten sind „Verschwendung“, die nicht anfallen sollte, grundsätzlich ausgeschlossen, es handelt sich also um einen Kostenstandard, der erledigt werden sollte.
Die Standardkosten sollten die Geschäftsziele und -anforderungen des Unternehmens widerspiegeln und werden hauptsächlich zur Messung der Kostenkontrolle und Arbeitseffizienz des Produktherstellungsprozesses verwendet.
1. Klassifizierung der Standardkosten
Die Standardkosten können je nach Produktionstechnologie und Managementebene des Unternehmens in zwei Arten unterteilt werden: ideale Standardkosten und normale Standardkosten.
Unter idealen Standardkosten versteht man die niedrigsten Kosten, die unter optimalen Produktionsbedingungen mit der vorhandenen Waage und Ausrüstung erreicht werden können. Grundlage für die Formulierung idealer Kosten sind der theoretische Leistungsstandard, der ideale Preis der Produktionsfaktoren und das höchstmögliche Produktions- und Betriebsniveau.
Normale Standardkosten beziehen sich auf die Standardkosten, die unter guten Effizienzbedingungen auf der Grundlage des allgemeinen Produktionsverbrauchsniveaus berechnet werden. Bei der Berechnung dieser Standardkosten werden auch die unvermeidlichen Verluste im Produktionsprozess berechnet, um sie an die tatsächliche Produktion anzupassen und zu einem praktischen Kostenstandard zu werden.
Mengenmäßig sollten die normalen Standardkosten höher sein als die idealen Standardkosten, aber unter dem historischen Durchschnitt liegen. Im Standardkostensystem sollten die normalen Standardkosten verwendet werden. Der Zweck der idealen Standardkosten besteht darin, Kostensenkungspotenziale aufzuzeigen, da der vorgeschlagene Standard zu hoch ist und nicht als Bewertungsgrundlage herangezogen werden kann.
2. Standardkosten formulieren
Die Formulierung der Standardkosten erfolgt üblicherweise in drei Aspekten: direkte Materialkosten, direkte Arbeitskosten und Herstellungskosten. Bei der Formulierung der Standardkosten werden in der Regel zuerst die Standardkosten für direktes Material und direkte Arbeit bestimmt, gefolgt von den Standardkosten für die Herstellung und schließlich den Standardkosten für das Produktstück.
Bei der Formulierung der Standardkosten ist es unabhängig von der Kostenposition erforderlich, den Nutzungsstandard bzw. den Preisstandard zu bestimmen und beide zu multiplizieren, um den Kostenstandard zu erhalten.
3. Zielkosten
Obwohl sowohl Standardkosten als auch Zielkosten als Grundlage des Kostenmanagements verwendet werden können, sind ihre Bedeutungen, Leitideen und Formulierungsmethoden unterschiedlich. „Standardkosten“ erschienen im frühen 20. Jahrhundert und sind das Produkt einer Kombination aus wissenschaftlichem Management der Betriebsstandardisierung und Kostenmanagement.
„Zielkosten“ erschien in den 1950er Jahren und ist das Produkt der Kombination von Kostenmanagement und Zielmanagement, wobei der Schwerpunkt auf der Umsetzung des Zielmanagements für Kosten liegt.
Die Formulierung der Zielkosten geht vom allgemeinen Geschäftsziel des Unternehmens aus und wird auf der Basisebene in spezifische Ziele zerlegt. Bei der Formulierung wird Wert auf die Beteiligung des Testamentsvollstreckers selbst und die Unterstützung von Fachleuten gelegt, um die Begeisterung der Manager auf allen Ebenen voll zur Geltung zu bringen.
Im Vergleich zu den Standardkosten können die Zielkosten eine Anreizrolle bei klaren Zielen spielen, was die Manager der Kostenstelle dazu ermutigen kann, spontan effektivere Methoden zur Zielerreichung zu wählen und die Menschen zu ermutigen, die Kostenziele des Unternehmens durch harte Arbeit zu erreichen.
(III) Verantwortung Kostenmanagement
1. Das Prinzip der Verantwortung bei der Kostenerhebung
Andere Methoden des Kostenmanagements beziehen sich auf das gesamte Unternehmen und können die Kosten einzelner Produktionswerkstätten nicht effektiv verwalten. Der Grund dafür ist, dass ein großer Teil der Kosten, die der Produktionswerkstatt entstehen, außerhalb der Kontrolle der Werkstatt liegt und eine strenge Bewertung daher nicht möglich ist.
Für die Produktionswerkstatt kann es nur nach seinen beherrschbaren Kosten gesteuert und bewertet werden. Die Erhebung der Verantwortungskosten basiert auf dem Grundsatz der Kontrollierbarkeit, dem wichtigsten Merkmal der Verantwortungskosten. Die sogenannte Steuerbarkeit bezieht sich darauf, ob der Verbrauch des Produkts während des Produktionsprozesses von einer bestimmten Verantwortungsstelle kontrolliert werden kann.
Beispielsweise kann der Materialverbrauch in zwei Aspekte zerlegt werden: Preis und Verbrauch. Für die Produktionsabteilung sind die Materialverbrauchskosten ihre kontrollierbaren Kosten, während die Preiskosten unkontrollierbare Kosten sind; Für die Einkaufsabteilung sind die Materialkosten kontrollierbare Kosten, während die Verbrauchskosten unkontrollierbare Kosten sind.
Dennoch sind für das gesamte Unternehmen sämtliche Verbräuche kontrollierbare Kosten, der kontrollierbare Gegenstand ist jedoch ein anderer. Die Kontrollierbarkeit der Verantwortungskosten ist die Grundvoraussetzung für ein korrektes Verantwortungskostenmanagement und eine effektive Bewertung.
2. Managementmethode der Verantwortungskosten
Die Verantwortungskosten sind das Erhebungsobjekt jedes Verantwortungszentrums. Die Material-, Arbeits- und Kostenaufwendungen, die jedem Verantwortungszentrum für die Herstellung verschiedener Produkte entstehen, werden zu den Verantwortungskosten addiert. Entsprechend den Merkmalen des Verantwortungskostenmanagements sollte ein Verantwortungskostenrechnungssystem eingerichtet werden, um den reibungslosen Ablauf des Verantwortungskostenmanagements zu gewährleisten.
Dazu gehören die klare Aufteilung der Verantwortungsbereiche und die Durchführung verschiedener grundlegender Arbeiten entsprechend den Anforderungen der Verantwortungskostenkalkulation, einschließlich Quoten, Qualitätsprüfung, Originalaufzeichnungen, interne Abrechnungspreisformulierung sowie die Einrichtung und Verbesserung eines internen Kontrollsystems.
Die Verantwortungskosten sind ein wichtiger Teil der Kostenbewertung. Durch die Bewertung wird jedes Verantwortungszentrum dazu ermutigt, verschiedene Ausgaben zu kontrollieren und zu reduzieren und dadurch die Produktionskosten verschiedener Produkte zu kontrollieren und zu reduzieren.
3. Bewertung sowie Belohnungen und Bestrafungen von Kostenverantwortungszentren
Unabhängig davon, welche Kostenmanagementmethode ein Unternehmen anwendet, basieren die Bewertung sowie Belohnungen und Bestrafungen von Produktionseinheiten tatsächlich auf den Verantwortungskosten.
Um Kosten und Ausgaben zu kontrollieren, stellen Sie zunächst auf der Grundlage des Verantwortungskostenbudgets der Kostenstelle sicher, dass die Verantwortungskosten jeder Produktionseinheit das Budget nicht überschreiten. Um die Kosten der Produktionseinheiten zu bewerten, sollte die tatsächliche Kostenleistung jeder Kostenstelle mit dem Verantwortungskostenbudget verglichen und entsprechende Belohnungs- und Bestrafungsmaßnahmen ergriffen werden, um die Reduzierung der Unternehmenskosten sicherzustellen.
